Miten itseohjautuvuus tuodaan kankeutuneeseen organisaatioon? – 5 jumppaohjetta

Perinteiset johtamismallit ovat käyneet kankeiksi vastaamaan uuden työelämän tarpeisiin. Ratkaisuksi tarjotaan siirtymistä kohti työkulttuuria, jossa itseohjautuvuus kukoistaa – mutta miten vetreyttää vuosia paikallaan istuskellut organisaatio spagaattikuntoon?

Puretaan ensin bisnestermi ”itseohjautuvuus” auki. Itseohjautuvasta työkulttuurista puhutaan, kun työntekijät ovat sekä kykeneviä että motivoituneita määrittelemään itse, mitä heidän työpäivänsä pitää sisällään. Itseohjautuvuuden vastakohtana pidetään niin sanottua alaisjohtamista – mallia, jossa tavoitteet ja työtavat antaa esimies tai johtaja.

Yritysten siirtyminen kohti itseohjautuvaa työkulttuuria on hieman kärjistäen seurausta kahdesta muutoksesta. Ensinnäkin työelämä on monimutkaistunut: yritysten kilpakenttänä toimii maailma, joka muuttuu digi-, robo- ja kyber-etuliitteiden siivittämänä nopeammin kuin milloinkaan. Toiseksi uudet sukupolvet odottavat työelämältä erilaisia asioita kuin vanhempansa. Pitkien työsuhteiden sijaan työltä halutaan nyt vastuuta, vaihtelua ja mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen. Alaisjohtamiseen perustuva kulttuuri ei näitä juuri tarjoa.

Siirtyminen itseohjautuvaan työkulttuuriin ei tapahdu yhdessä yössä. Muutos on kuitenkin helppo aloittaa. Johtaja, lähde liikkeelle vaikka näistä.

1. Varmista, että tunnet omasi.

Itseohjautuva työkulttuuri vaatii luottamusta sekä johdolta että työntekijöiltä. Luottamuksen rakentaminen on vaikeaa, jos et todella tunne työntekijöitäsi. Keskustele tiimisi jäsenten kanssa säännöllisesti. Kysy, millaisia tavoitteita heillä on, mikä heitä motivoi, miten he haluavat vastaanottaa palautetta ja mitä he toivovat sinulta. Kerro heille itsestäsi samat asiat.

2. Kerro, minkä on tarkoitus muuttua.

Varmista, että kaikki ymmärtävät, mitä muutoksella tarkoitetaan: mitä on tarkoitus muuttaa, miksi ja millä aikataululla. Keskustelkaa myös siitä, millaisia asioita itseohjautuvassa työkulttuurissa on tarkoitus välttää. Määrittäkää yhdessä selkeät mittarit, joilla seuraatte muutoksen toteutumista, ja päivittäkää palkitsemiskäytännöt uuden kulttuurin mukaisiksi. Tarkastele kriittisesti myös omaa johtamistapaasi: tulisiko sinun tehdä jotain toisin, jotta muutos ja organisaation itseohjautuvuus onnistuvat?

3. Näytä esimerkkiä & kannusta itseohjautuvuus kaikkien asiaksi.

Jos toivot, että työntekijäsi oppisivat haastamaan itseään ja kokeilemaan uutta, vaadi samaa myös itseltäsi. Kysy palautetta omasta toiminnastasi, ja tee se niin, että saat myös kriittistä ja kehittävää palautetta. Älä kysy takautuvasti, miten olet tehtävässäsi onnistunut, vaan pyydä työntekijöitäsi listaamaan ainakin yksi asia, jonka voisit tehdä jatkossa paremmin.

4. Haastakaa toisianne, ja harjoitelkaa yhdessä uusia toimintatapoja.

Virheiden pelko estää monia kokeilemasta uutta. Ongelma poistuu, kun harjoittelette uudenlaisia työtapoja yhdessä ja matalalla kynnyksellä. Sopikaa esimerkiksi maanantain aloituspalaverissa jokin uusi asia, jota jokainen sitoutuu testaamaan itseohjautuvasti. Kertokaa viikon päätteeksi kokemuksistanne. Yhdessä kokeileminen voi poikia esiin yllättäviä ideoita, ja uusien työtapojen opettelusta tulee pakkopullan sijaan yhteinen projekti. Muista, että suurten muutosten onnistuminen voi edellyttää myös lisäkoulutusta. Pidä huolta, että työntekijät pääsevät tarvittaessa kehittämään osaamistaan myös oman tiimin ulkopuolella.

5. Itseohjautuvuus syntyy, kun johdat muutoksen etenemistä tiedolla, etkä oletuksilla.

Vaikka työkulttuurin muutoksen tulee jollain aikavälillä näkyä myös viivan alla, tapahtuu suurin kehitys ihmisten asenteissa ja ajattelutavoissa. Tästä syystä kaikkein tärkeintä on mitata, miten työntekijöiden kokemukset itseohjautuvasta työskentelystä muuttuvat. Systemaattisesti kerätty tieto esimerkiksi siitä, minne työntekijät kokevat työkulttuurin olevan menossa, kertoo itseohjautuvuuteen hakeutuvan muutoksen etenemisestä enemmän kuin menneisyyteen tähyilevät mittarit.

Tapani Pöllänen on Kulmian valmennusjohtaja, partneri ja perustajaosakas. Hänellä on yli kymmenen vuoden kokemus johdon ja esimiesten valmentamisesta ja muutosprojektien konsultoinnista. Ennen Kulmian perustamista Pöllänen on työskennellyt Sampo Pankissa yli 15 vuotta erilaisissa johtamistehtävissä, rakentaen ja toteuttaen vahvoja valmentavan johtamisen malleja.

Tapani Pöllänen
Tapani PöllänenValmennusjohtaja, partneri