Johtajan syvä vision rakentamisen sudenkuoppa: vaikeasta vieläkin vaikeampaa
Johtajan tehtävä on periaatteellisella tasolla varsin yksinkertaista. Ensin pitäisi saada aikaan innostava visio eli ydintavoite. Tässä työssä tulisi hahmottaa sekä punnita erilaisia ydintavoitteen vaihtoehtoja. Ydintavoitetta johtaja ei voi tehdä yksin vaan tarvitsee siihen tiimin tuen.
Jokaisen johtajan ja esihenkilön tulisi nähdä vision rakentamisen kuuluvan omaan tehtävään olipa oma tiimi suuri tai pieni. Yksin koko organisaation kattovisio ei riitä innostamaan tekijöitä, tällaiset visiot ovat usein aivan liian etäällä arjen tekemisestä. Vision hahmottaminen kuulostaa hyvin loogiselta ja eikä mitenkään mahdottomalta hommaltakaan.
Innostus ei synny helposti
Kun johtaja on saanut aikaan yhdessä tiiminsä kanssa riittävän hyvän vision, johon itse ja koko tiimi uskoo, tulisi johtajan saada koko organisaatio sitoutumaan visioon. Tämä on toinen visioprosessin yksi keskeinen vaihe. Visioon sitoutuminen helpottuu, jos henkilöstö on aidosti päässyt mukaan rakentamaan ydintavoitetta, keskustelemaan erilaisista vaihtoehtoisista maaleista. Vain aktiivisen vuoropuhelun, erilaisten näkemysten kuuntelemisella voi tapahtua aito sitoutuminen visioon.
Sitoutuminen visioon ei vielä kuitenkaan takaa innostumista. Innostuksen aikaansaanti vaatii laajan joukon sytyttämistä yhteisen tavoitteen toteuttamiseen. Tässä johtajan oma esimerkki innostumisestaan on ratkaisevaa. Tämäkin johtajan ja esihenkilön välivaihe ydintavoitteen muuttamiseksi tekemiseksi tuntuu ihan järkeenkäyvältä. Moni johtaja eteneekin tähän vaiheeseen visioprosessinsa kanssa vielä melko vaivattomasti.
Riittääkö energia toteutukseen?
Kolmas ja kaikkein hankalin vaihe ydintavoitteen arkeen viennissä on koko rakennelman toteuttaminen. Tässä vaiheessa johtajan ja esihenkilön tulisi kyetä kertomaan tiimilleen ja koko henkilöstölleen mitä käytännössä tapahtuu, kuka vastaa mistäkin vision arkeen viennin osuudesta, milloin ydintavoitteen toteutumista seurataan ja kuka antaa palautetta tekemisistä. Selväksi on tehtävä myös milloin on tarve tehdä korjausliikkeitä visioon, jos markkina ympärillä muuttuu dramaattisesti.
Usein vision rakentamisessa päästään ykkös- ja kakkosvaiheeseen. On saatu kuvattua jopa ihan kelvollinen, kirkaskin ydintavoite, porukat ovat innokkaana pohtimassa mitä kaikkea visio voi toteutuessaan tuoda mukanaan. Kun arki koittaa ja pitäisi sopia mihin oikeasti keskitytään ja kuka vastaa mistäkin osa-alueesta leviää pakka usein pöydälle. Miksi näin tapahtuu? Siksi, että moni johtaja ei kykene pitämään ydintavoitteen rakentamisessa kaikkia lankoja käsissään.
Koko ydintavoitteen rakentamisen prosessi vaatii johtajalta rohkeutta ja taitoja yksinkertaistaa haastavia ja monimutkaisia kokonaisuuksia eikä toisin päin niin, että johtaja tekee vaikeasta vieläkin vaikeampaa. Aitoa johtajuutta tarvitaan erityisesti siihen, että on rohkeutta valita – toki tiimiä kuunnellen – mihin asioihin kannattaa keskittyä erityisesti vision arkeen viennin osuudessa.
Itse olen langennut tuohon monimutkaisuuden sudenkuoppaan useat kerrat. Vaikka sudenkuopan tulisi olla ennalta arvaamaton vaikeus, tuntuu kuoppa vain tulevan eteen hyvin usein yllätyksenä. Auttaisiko jos meillä olisi rohkeutta valita ja pelkistää asioista enemmän? Tyhmyyttä ei ole kirkas tiekartta selkein opastuksin.
Kirjoittaja Ara Hopia on kokenut johtamiskulttuurin rakentaja.
