Kompleksinen johtamisympäristö jännitteineen haastaa johdon kyvykkyyttä

Kulmia Leaders Oy toteutti tammi-maaliskuun 2021 aikana johdon haastattelututkimuksen, joka keskittyi johtamisen ja johtoryhmätyöskentelyn haasteisiin yhä monisyisemmässä ympäristössä, pandemian jyllätessä Suomessa ja maailmalla.

Liki kolmeakymmentä liiketoiminta- ja henkilöstöjohtajaa eri toimialoilta pyydettiin kuvaamaan ajankohtaisia haasteita ja johtamisessa tapahtuneita muutoksia kuluneen vuoden aikana. Haastateltavat kertoivat muutoksista erityisesti johdon strategiatyöskentelyssä sekä toiminta- että ajattelutapoihin ja operatiiviseen etätyön arkeen liittyvistä haasteista.

Haastattelututkimuksen perusteella johto työskentelee yhä ennakoimattomampien, monimutkaisten toisiinsa kytköksissä olevien ilmiöiden ja elementtien parissa. Johdossa käsiteltävien asioiden ja ilmiöiden polarisoituminen ja ääripäiden jännitteet haastavat niin päätöksentekoa, toimintatapoja, ajattelua kuin itsensä johtamistakin. Epävarmuuksia sisältävässä ympäristössä johtaminen edellyttää yhä dynaamisempaa ja vuorovaikutteisempaa otetta.

Skenaariotyöskentely muuttumassa

Hallitusten ja johtoryhmien skenaariotyöskentely on jo pitkään ollut useilla toimialoilla rullaavaa ja tilanneherkkää perinteisen pitkän tähtäimen suunnittelun rinnalla. Haastattelututkimuksen perusteella skenaariotyöskentely on edelleen johtoryhmissä lisääntynyt, monipuolistunut ja nopeutunut. Työskentelyn välttämättömyyteen ja vakavuuteen on havahduttu ja ajankäyttö tiedon keräämiseen, arviointiin ja vaihtoehtojen puntarointiin on kasvanut.

Aiemman kahden-kolmen skenaarion mallista on siirrytty työstämään neljää-viittä skenaariota, joiden horisontti on aikaisempaa lyhyempi ja jotka kaikki edellyttävät nopeita reaktioita. Usea haastateltava totesi, että epätodennäköisin ja vähiten pohdittu skenaario tai kehityskulku olikin muuttunut todeksi ja sen vaatimat toimenpiteet olivat yllättäneet lopulta koko johdon. Markkinoiden epävarmuus on monessa organisaatiossa johtanut myös siihen, että johtoryhmissä ”eletään” samanaikaisesti useaa vaihtoehtoa ja vaaditaan kykyä ”pelata montaa peliä yhtä aikaa”.

Polarisoituneet ilmiöt ovat arkea johtajan työssä

Johtoryhmissä tarvitaan kykyä jatkuvan tietotulvan maltilliseen analysointiin, oikean ja relevantin tiedon erottamiseen ja tämän pohjalta kykyä nopeisiin johtopäätöksiin. Faktatiedon ohella on samanaikaisesti kyettävä ideoimaan ja innovoimaan uutta ja rakentamaan uusia toimintamalleja.

Johtoryhmät tarvitsevat yhtäältä aikaa ajattelulle ja aivotyölle, monisyisten ilmiöiden puntaroinnille ja ymmärtämiselle ja toisaalta nopeaa uuden kokeilua ja rohkeutta päätöksenteossa. Toisistaan poikkeavat työskentelytavat ja vaihtuvat, vaativat tilanteet edellyttävät monipuolista osaamista, joustavuutta, työrytmin ja nopeaa orientaation vaihtamista. Tämä on kenelle tahansa kognitiivisesti haastavaa johtamisympäristön ollessa yhä kompleksisempi. Ilmiöt ja arjen tilanteet ovat polarisoituneet ja johtoryhmät painivat ilmiöiden ääripäiden tuottamien jännitteiden kanssa.

Haastateltavien esiin nostamat arjen jännitteet liittyivät sekä operatiivisiin että henkilöjohtamisen osa-alueisiin. Johtamisen pulmia koettiin etä- ja lähityöntekijöiden erilaisten odotusten ristipaineissa ja osin koronan väsyttämien työntekijöiden vaihtelevissa tunneilmaisuissa. Samanlaista odotusten vastakkaisuutta kuvattiin korkeasti ja matalasti koulutettujen työntekijöiden välillä. Johdon päätöksentekoa on haastanut myös tasapainottelu yksilöllisten ja yhteisöllisten toimenpiteiden suunnittelussa sekä esimerkiksi henkilöstön syväosaamisen ja moniosaamisen kehittäminen nopeiden tulosvaateiden lisääntyessä.

Niin ikään suorituksen johtamisessa on koettu haasteita yhtäältä yksilöllisen joustavuuden lisäämisessä ja toisaalta toiminnan riittävässä seurannassa etätyöajassa. Itseohjautuvuuden ja autonomian vahvistamisen odotukset koettiin ristiriitaisena tiukentuneiden operatiivisten linjausten ja mittaroinnin kanssa. Suorituksen johtaminen on vaatinut työskentelyn tiiviimpää vauhdittamista ja kontrollointia, mutta myös ajoittain työskentelyn rajoittamista työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Itsensä johtaminen ja johdon tunnetaidot korostuvat epävarmoina aikoina

Tutkimuksen haastateltavat pohtivat aidosti kognitiivisen aivotyöskentelyn kuormaa ja itsensä johtamista haasteiden äärellä. Yhä laajempien ja monimutkaisten kytkösten ymmärtämiseen on vaadittu oman ajattelun haastamista. On tietoisesti irrottauduttava vanhoista ajattelumalleista, haettava uusia, itselle vieraita näkökulmia, tutustuttava epämieluisaltakin vaikuttaviin aiheisiin. On tunnistettava ajattelua kapeuttavia ja vääristäviä tekijöitä.

Osa haastateltavista kuvasi konseptuaalisen ja metatason ajattelun tarpeen lisääntyneen käytännön toimenpiteiden rinnalla. Ajattelumallien reflektoinnin todettiin käynnistyneen osassa johtoryhmiä vasta ihan viime aikoina, osassa ajattelumallien käsittelyyn ei yksinkertaisesti ole ollut aikaa. Uusien näkökulmien löytämiseksi johtoryhmissä oli hyödynnetty aiempaa enemmän vierailevia asiantuntijoita ja käsitelty oman toimialan ulkopuolisia ratkaisuja esimerkkeinä ja ajattelun virittäjinä.

Osa kertoi pohtineensa omia ajattelumalleja vain itsekseen. Haastateltavat korostivat henkilökohtaisten verkostojen ja vuorovaikutussuhteiden merkitystä uusien näkökulmien lähteenä. Erilaisissa verkostoissa, niin virtuaalisissa kuin lähiverkostoissakin, on luontaisesti alttiina uusille ajatuksille ja ilmiöiden virralle. Verkostot mainittiin myös hyvänä ”tuuletuskanavana” palautumista ajatellen.

“Johtajilta vaaditaan enemmän tunnetaitoja kompleksisessa ympäristössä.”

Epävarmoissa ja ennakoimattomissa tilanteissa johdon kyvykkyys punnitaan myös tunnetaidoissa. Miten kyetä onnistuneesti käsittelemään, sietämään ja hyväksymään epävarmuutta ja säilyttämään usko omaan ja organisaation onnistumiseen? Haastateltavat kuvasivat niin johtoryhmässä kuin henkilöstönkin keskuudessa tunteiden liikkuneen pysähtyneisyyden ilmapiiristä voimakkaisiin ylireagointeihin ja vaihdelleen aaltoilevasti edestakaisin pessimismistä ylioptimistisiin odotuksiin.

Johto on myös aiempaa enemmän osallistunut työntekijöiden arkeen ja jakanut etätyön järjestelyjen kautta kotiasioihinkin liittyviä tunteita. Haastateltavat kertoivat henkilöstön epävarmuuden ja turvattomuuden tunteiden käsittelylle olevan selvästi enemmän tarvetta. Tunnetason asioiden käsittely ja työhyvinvoinnin arviointi etäyhteyksin koettiin kuitenkin haastavana asiana, johon on vaikea tarttua.

Laajempaa näkökulmaa ja työkaluja kyvykkyyden arviointiin

Haastattelututkimuksen tulosten johtopäätöksenä voidaan todeta, että johdon kyvykkyyden arviointiin ja kehittämiseen tarvitaan yhä laajempi näkökulma ja ”työkaluja”. Kehittämisessä on hyvä suunnata entistä vahvemmin johdon ajattelu- ja päätöksentekomallien laajentamiseen, diversiteetin varmistamiseen ja kognitiivisen kapasiteetin arviointiin. Pois ei voi sulkea myöskään jatkuvaa tunnetaitojen ja itsensä kehittämisen elementtejä. Oikea-aikaista, monipuoliseen tarkasteluun perustuvaa päätöksentekoa tarvitaan yhä enemmän polarisoituneiden ilmiöiden parissa kompleksisessa johtamisympäristössä.

“Tarvitaan diversiteettiä, mutta erilaista diversiteettiä kuin perinteisesti ajatellaan. Nyt ei tarkoiteta sitä, että on esimerkiksi naisia, miehiä tai eri ikäluokan edustajia. Tarvitaan riittävän erilaisia henkilöitä, jotta johtoryhmän ajattelu ei lähde kapeutumaan eikä tarkastella asioita vain tietystä kulmasta. Kriisissä ajattelu lähtee helposti suoraviivaistumaan. Tunteet kannattaa hyväksyä ja kannustaa tunteiden johtamiseen.” – Arja Läärä Kauppalehdessä 28.4.2021

Arja Läärä
Arja LääräToimitusjohtaja, Partner, PsM, Kulmia Leaders Oy

Jaa kirjoitus haluamallasi tavalla!