Tarvitaanko johtajia ja esihenkilöitä?
Koronan aiheuttama etätyöbuumi on virittänyt myös vilkkaan keskustelun työyhteisöjen toiminnasta. Johtajien ja esihenkilöiden tarve on kyseenalaistettu jopa kokonaan.
Tuoreimpia kannanottoja asiaan on ollut Helsingin yliopiston johtajuustutkijan, dosentti Perttu Salovaaran näkemykset. ”Miksi siihen, että työn tekemisen puitteet ovat kunnossa, tarvitaan hierarkista organisaatiota ja nimettyä johtajaa”, sanailee Salovaara Helsingin Sanomien haastattelussa. Onko johtajan ja esihenkilön ammattikunta siis kuihtumassa tarpeettomana pois? Tuskinpa vain.
Aiemmin uskottiin johtamisteorioista tuttuun kahden käden sormien määrään, jolloin yhdellä esimiehellä ei juurikaan saisi olla yli 10 tiimiläistä. Tämä periaate on joutumassa roskakoriin työelämän murroksen myötä, kun asiantuntijoiden määrä kasvaa voimakkaasti, koulutustaso nousee ja samalla henkilöstön odotukset esihenkilötyöstä muuttuvat voimakkaasti.
Voisiko vastuita jakaa laajemmalle joukolle?
Mitä jos johtajien vastuita jaettaisiin laajemmalle joukolle. Vastuiden pilkkominen antaisi ammattilaisille vapauden keskittyä asioihin, jotka he osaavat parhaiten ja joissa he haluavat kehittyä. Tiimiläisten avun tarpeet ovat tänmä päivänä niin spesifejä, että harva johtaja pystyy niissä edes auttavasti opastamaan. Olisiko toimivampi malli sellainen, jossa kukin erityisosaaja keskittyisi tiimiläisten sparraamiseen esimerkiksi myynnin, digitaalisten työkalujen käytön tai henkilöstöasioiden haasteissa. Tässä mallissa varsinaisten johtajien ja esihenkilöiden määrä voisi olla nykyisiin organisaatioihin nähden vain pieni osa.
Kun johtajalta ei enää odotettaisi tiimiläisten arjen työn ohjaamista mahdollistaisi se johtajan fokuksen kääntämisen kaikkein oleellisempaan. Mutta mihin johtajan sitten pitäisi keskittyä? Mikä on olennaista? Mitäpä jos johtaja pistäisi nykyistä enemmän panosta markkinamuutoksen ymmärtämiseen ja toiminnan ennustamiseen, parhaiden tekijöiden rekrytointiin ja henkilöstön perehdyttämiseen eli organisaation onnistumisen puitteiden luomiseen. Samoin johtaja voisi pistää paljon nykyistä enemmän aikaa oman johtotiimin kyvykkyyden varmistamiseen.
Itseohjautuvan tiimin visio
Myös itseohjautuva tiimi tarvitsee selkeän pidemmän ajan ydintavoitteen eli vision. Organisaation ydintavoitetta kannattaa työstää yhdessä koko työyhteisön voimin, mutta jonkun on visio ja strategia kuitenkin kristallisoitava keskustelujen jälkeen. Luulenpa, että tämä työ jää johtajan tehtäväksi ja hyvä niin.
Entistä autonomisemmissa tiimeissä syntyy todennäköisesti asiantuntijoiden kesken paljon kiivastakin keskustelua. Tiimit tarvitsevat tavan säädellä ristiriitoja. Johtajan tehtävä voisi olla myös ristiriitojen säätelymekanismin rakentaminen.
Henkilökohtaistaminen lisääntyy
Salovaara kysyi myös Helsingin Sanomien haastattelussa pitääkö ihmisiä koko ajan valvoa, motivoida , ohjata ja kontrolloida. No ei tietenkään. Mutta samalla on hyvä muistaa, että olemme kovin erilaisia. Toiselle sparraava keskustelu esihenkilön kanssa on työn tekemisen elinehto, toiselle taas tällainen keskustelu voi tuntua ahdistavalta, epäsuoralta kyttäämiseltä.
Johtamiskulttuurin yksi suuri muutos tuleekin olemaan kaiken kehittämisen vahva henkilökohtaistaminen. Perinteisesti vaikkapa uutta toimintamallia on pyritty ”opettamaan” koko ryhmälle samoilla metodeilla. Vain pieni osa yleensä saa tällaisesta valmennuksesta todellista apua. Työläämpi, mutta varmasti merkittävästi tehokkaampi tapa on henkilökohtaistaa mahdollisimman paljon johtamista ja valmentamista. Valmentamisen hybridimallit antavat tähän hyvä pohjan kunhan organisaatioiden johdossa ymmärretään, että olemme kaikki yksilöitä.
Kirjoittaja Ara Hopia on kokenut johtamiskulttuurin rakentaja sekä henkilökohtaisten valmennusten vetäjä.
