Noudattaahan Lean-hankkeesi nopeusrajoituksia?

Miten asiantuntijoista koostuvaa tiimiä tulisi johtaa? Nopea katsaus kuluneeseen vuoteen kertoo, että ainakin osallistaminen, valmentava ote, fasilitointi ja itseohjautuvuus herättävät keskustelua kulmahuoneissa.

Yhteistä johtamisen trendeille on ainakin se, että niistä innostutaan nopeasti – ja toteutukseen kiirehditään täysin vääristä lähtökohdista.

Otetaan esimerkiksi Lean-ajattelu. Tehdashalleista neuvotteluhuoneisiin omaksuttu menetelmä on monelle johtajalle niin tuttu, että sitä lähdetään soveltamaan asiantuntijatyöhön sellaisenaan ilman ennakkoharkintaa. Tästä seuraa usein ongelmia. Omassa työssäni olen törmännyt ainakin kolmeen seuraavaan.

1. Vauhtisokeus. Kukaan ei ole pysähtynyt miettimään, mitä Lean-kehittäminen heidän organisaatiossaan tarkoittaa ja millaista pohjatyötä sen hyödyntäminen vaatii.

Ennen hankkeen käynnistämistä johdon tulisi olla selvillä siitä, mihin Leania heidän organisaatiossaan halutaan hyödyntää. Onko päämääränä yksittäisten prosessien, toimintatapojen vai koko yrityksen kulttuurin ja johtamisen kehittäminen? Mitä tavoitteiden saavuttaminen vaatii johdolta, entä tiimiläisiltä?

Jotta kehitystyö saadaan heti alusta lähtien oikeille urille, pitää johdon ymmärtää myös lähtötilanne. Miten yrityksessä nykyisin toimitaan? Keitä eri prosesseihin osallistuu, mikä on kenenkin vastuualue? Miten eri tiimit ja yksiköt viestivät toisilleen? Parhaiten tämä onnistuu havainnoimalla toimintaa arjessa ja yhteistyössä työntekijöiden kanssa.

2. Johtaminen ei muutu. Hankkeen tavoitteita ei perustella tiimiläisille. Syntyy tilanne, jossa kukaan ei ymmärrä, miksi työt pitää yhtäkkiä tehdä toisin kuin ennen.

Lean-filosofiaan perustuvaa kehityshanketta ei voi johtaa perinteisen mallin mukaan ylhäältä alaspäin. Jotta muutos todella onnistuu, on tärkeää, että sekä johto että työntekijät pääsevät alusta lähtien esittämään mielipiteitään ja kehitysideoitaan.

Osallistava ja kaikki tasapuolisesti huomioiva johtamistapa helpottaa myös muutosten jalkauttamista. Kun tiimiläiset tuntevat voivansa vaikuttaa omaan työhönsä, ovat he myös motivoituneita tarttumaan mahdollisiin epäkohtiin.

3. Projektivetoisuus. Käynnissä on samaan aikaan monta päällekkäistä hanketta, eikä kenelläkään ole kokonaiskuvaa niiden tavoitteista.

Kaikkea ei voi kehittää yhtäaikaisesti. Kun on liikaa keskeneräisiä asioita, niin mikään ei oikein etene, ja ehkä hyvin alkanut Lean-hanke jää loppusilausta vaille. Nyrkkisääntö on, että yksittäinen työntekijä ehtii paneutua huolellisesti yhteen ja osallistua korkeintaan kahteen kehityshankkeeseen oman työnsä ohella. Kun kehittämisen kohteiksi valitaan yksi tai kaksi yhdessä valittua ja toiminnan kannalta tärkeää kohdetta, ja laitetaan näihin priorisoitua fokusta, niin päästään myös konkreettisiin tuloksiin nopeammin. Lean-hankkeen alussa on myös tärkeää saada nopeita voittoja, jotta tiimiläiset huomaavat, että toiminnalla on oikeasti vaikutuksia.

Projekteilla on alku ja loppu, mutta Lean-filosofian mukainen kehittäminen ei lopu koskaan. Tämä saattaa lannistaa työntekijöitä, jos kehittämisen tuloksia ei mitata ja visualisoida kunnolla. Tulosten esittämiseen ei välttämättä tarvita monimutkaista softaa. Muistilaput toimiston seinillä riittävät kertomaan, mitkä hankkeeseen liittyvät tehtävät on saatu päätökseen ja mitä on luvassa seuraavaksi.

Jokaisella Leaniin pohjautuvalla kehityshankkeella tulisi oikeastaan olla vain yksi tavoite: saada työntekijät innostumaan oman työnsä kehittämisestä.

Jos kehittämiselle vielä luodaan kannustava ympäristö, ei varsinaisia kehityshankkeita tästä näkökulmasta pian enää edes tarvita.