Case: Posti Group Oyj
Johtoryhmän kehitysohjelma,
myynnillinen palvelukulttuuri asiakaspalveluun
”Olemme tunteneet Kulmian valmentajien kanssa jo pidemmän aikaa, jolloin on helppo soittaa ja puhua luottamuksellisesti. Kun yhteistyökumppani on tuttu, ei tarvitse aina aloittaa alusta. Kulmian asiantuntijat ymmärtävät myös tietyt lainalaisuudet matriisissa johtamisesta. Yhteistyö ja kumppanuussuhde on ollut hyvin mutkatonta.”
Kaisa Ilola, brändi, asiakaskokemus ja kanavat, Posti Group Oyj
Postilla on lähes 400 vuoden pituinen historia Suomessa. Postin liiketoiminta muodostuu kirje-, lehti- ja pakettituotteiden jakelupalveluista, verkkokaupan palveluista, kokonaisvaltaisista toimitusketjuratkaisuista, kuten varastointi- ja sisälogistiikan palveluista, sekä laajasta kirjosta yritysten ja yhteisöjen kuljetuspalveluja, esimerkkinä rahdin palvelut. Lisäksi Posti tarjoaa erilaisia digitaalisia palveluja.
Kulmian ja Postin pitkäaikaisen yhteistyön aikana on toteutettu lukuisia hankkeita johtoryhmätyöskentelyn, asiakaspalvelun ja toimintakulttuurin kehittämisen tueksi.
Johtoryhmän kehitysohjelma
Lähtötilanne
- Tavoitteena oli kirkastaa johtoryhmän roolia Postin strategian toteuttamisen varmistajana.
- Haluttiin saada johtoryhmän jäsenet aidosti mukaan uuden toimintakulttuurin esikuvina ja arjen tekemisen moottoreina.
- Haluttiin tiimi, joka on merkittävästi enemmän kuin yksittäisten jäsentensä summa.
Mitä tehtiin?
- Johtajuusprofiilit DiSC Work of Leaders (WoL) sekä henkilökohtaiset johtoryhmän jäsenten taustahaastattelut.
- Mietittiin johtoryhmän tavoite ja tarkoitus, jota peilattiin koko ajan johtoryhmän vahvuuksiin.
- Johtoryhmän kokousten havainnointi.
- Työpajat sekä henkilökohtaiset valmennuskeskustelut.
- Seurantapalaverit, joissa käytiin läpi miten sovittuja pelisääntöjä on viety arkeen ja miten toimitaan suhteessa toisiin.
Tulokset
- Johtoryhmällä on yhteinen tavoite ja sitä seurataan.
- Kaikki jäsenet ovat tasavertaisia johtoryhmän pöydässä ja ottavat kantaa asioihin. Myös rohkeus haastaa toinen toistaan on parantunut.
- On saatu dokumentoitua pelisäännöt arjen käytännön asioihin.
- Ryhmädynamiikka on alkanut toimimaan siten, että se ns. “ruokkii itse itseään” ja jäsenet tukevat toisiaan päätöksenteossa.
- Jäsenet ovat saaneet eväitä myös itsensä kehittämiseen.
”Kun uusi johtoryhmä aloittaa ja kun joukossa on sekä uusia jäseniä, että pitkään yhdessä toimineita, on erittäin tärkeää, että kiireen ja paineen alla saadaan ryhmä hitsautumaan yhteen ja katsomaan samaan suuntaan. Ulkopuolinen havainnoitsija näkee ryhmän dynamiikkaa ja pystyy nostamaan havaintoja sekä asioita käsiteltäväksi neutraalista näkökulmasta.
Jos halutaan luoda turvallinen ilmapiiri ja tehdä tilaa keskinäiselle vuoropuhelulle, niin profiilityökalun avulla päästään keskustelemaan erilaisuudesta ja miksi joku toimii näin tai miksi jonkun voi olla vaikea heittäytyä johonkin keskusteluun.
Mielestäni johtoryhmän kehittämisessä on tärkeää, että ei ajatella, että kehitetään pelkästään kulloistakin johtoryhmää, vaan osaaminen yleisesti kasvaa organisaatiossa ja johtajien työ kehittyy myös yksilötasolla.”
Myynnillinen palvelukulttuuri asiakaspalveluun
Lähtötilanne
- Haluttiin saada myynti aidoksi osaksi jokaista asiakaskohtaamista.
- Haluttiin kasvattaa myynnin aktiivisuutta ja lisätä myyntituloksia.
Mitä tehtiin?
- Johdon suunnittelutyöpajat.
- Infot kaikissa yksiköissä: Rovaniemi, Kuopio, Helsinki.
- Esihenkilöiden ja sisäisten valmentajien valmennukset.
- Lähivalmennukset arjen aidoissa asiakastilanteissa yksiköissä (esihenkilöt valmentajina).
Tulokset
- Asiakastilanteissa aktiivisuus ja suosittelu on lisääntynyt valtavasti ja myyntituloksia on syntynyt.
- Asiakasneuvojien taidot tehdä asiakaslähtöistä myyntiä on kehittynyt.
- Esihenkilöt ovat olleet säännöllisesti vieressä valmentamassa.
- Päälliköt johtavat myyntiä päivätasolla.
