Nykyesihenkilö on vastuussa ihan kaikesta – eikä ehdi tehdä mitään kunnolla

Kuka mahtaa olla kyseessä?

Hän on oman alansa ehdoton asiantuntija. Hän on kiinnostunut kollegoidensa urasuunnitelmista ja osaa auttaa heitä eteenpäin niin päivittäisissä kuin pidemmän tähtäimen haasteissa. Hän seuraa oman alansa kehitystä ja on perillä koko liike-elämää muokkaavista megatrendeistä. Fasilitoinnin osallistamismenetelmien tekniikat ovat hänellä hyvin hallussa. Hän tuntee erinomaisesti myös yrityksen käyttämät ohjelmistot, tuotteet, myyntiprosessit ja henkilöstöhallinnon protokollat lomista työterveysasioihin. Ja niin, toki hän kantaa vastuuta myös tiimin ja yrityksen tulostavoitteista.

Tunnistatko tyypin? Edellä kuvatun kaltaiset odotukset kohdistuvat nykyään valtaosaan asiantuntijatyötä johtavista esihenkilöistä.

Esihenkilöiden työtaakan säätely on pitkään perustunut johtamisteorioista tutulle kahden käden säännölle: yhdellä esihenkilöllä ei saisi olla enempää alaisia kuin hänellä on käsissään sormia. Nykymuotoisessa työelämässä esihenkilön vastuut eivät ole enää suoraan verrannollisia alaisten määrään. Jos esihenkilön on oltava samanaikaisesti sparraaja, tuloksentekijä ja IT-spesialisti, on selvää, ettei hän pysty suoriutumaan yhdestäkään roolista kunnolla.

Entä, jos esihenkilön rooli pilkottaisiin useampaan osaan? Tiimin varsinaisen esihenkilön tehtäväksi jäisi tällöin vastata liiketoiminnan tavoitteiden täyttymisestä ja varmistaa, että tiimi keskittyy oikeisiin asioihin ja maali on kirkas. Hänen lisäkseen tiimille antaisivat tukea erityisosaajat, joista kukin keskittyisi omaan vahvuusalueeseensa – esimerkiksi tiimin jäsenten sparraamiseen, myyntiin, digitaalisten järjestelmien kehittämiseen tai henkilöstöasioihin. Tiimin esihenkilöllä ja erityisosaajilla olisi yhteisiä tavoitteita mm. tulokseen liittyen. Tässä mallissa esihenkilöllä voisi olla hyvinkin 25-35 tiimiläistä ohjattavanaan.

Esihenkilön vastuiden jakaminen laajemmalle joukolle antaisi ammattilaisille vapauden keskittyä asioihin, joissa he voivat loistaa ja haluavat kehittyä. Myös tiimin jäsenet saisivat tehokkaammin apua motivoituneilta osaajilta, joilla on kaiken lisäksi aikaa paneutua heidän kysymyksiinsä.

Yrityksen pitää nykymarkkinoilla menestyäkseen hallita kaksi asiaa. Ensinnäkin sen on osattava reagoida oman alan ja markkinoiden muutoksiin nopeasti. Toiseksi yrityksen pitää pystyä houkuttelemaan talliinsa parhaat osaajat – ja pitää heistä kiinni. Parhaiten ketterään toimintamalliin päästään, kun asiantuntijat saavat keskittyä heitä kiinnostaviin ja motivoiviin tehtäviin. Hyvä työtyytyväisyys puolestaan edellyttää, että esihenkilöillä on aidosti aikaa tiiminsä ohjaamiseen.

Väitän, ettei kumpaakaan tavoitetta saavuteta, ellei esihenkilöiden rooleja ja vastuita olla valmiita miettimään organisaatioissa uudella tavalla.