Strategian jalkauttaminen on vinoutunut ajatus

Johto kokoontuu hahmottelemaan paperille yrityksen strategiaa, visiota ja missiota. Mietitään, missä pitäisi olla kolmen tai viiden vuoden kuluttua. Muutamien päivien aktiivisen työstön ja kuukausien hienosäädön jälkeen strategia on valmis, ja on aika esitellä se muulle organisaatiolle. Alkaa kova jalkautustyö. Luodaan aikatauluja, jaetaan vastuita, laitetaan aluilleen hurjasti projekteja ja hankkeita strategiaa tukemaan.

Asiat eivät etenekään suunnitelmien mukaan. Projekteissa tapahtuu yllättäviä käänteitä, eivätkä hankkeeet toteudu toivotussa aikataulussa. Syntyy muutosvastarintaa, kun työyhteisön jäsenet hämmentyvät uuden edessä. Eivät he halua muuttaa toimintaansa eivätkä ymmärrä, miksi pitäisikään.

Vielä hämmentyneempi on johto itse. Miksi intensiivisen työstön aikana rakennettua upeaa strategiakokonaisuutta ei ymmärretäkään? Miksi sitä on niin vaikea saada ohjaamaan arjen työtä?

Näennäinen osallistuminen ei enää riitä

Jo strategian jalkauttaminen käsitteenä sisältää ajatuksen siitä, että johto ajaa valmiin strategian enemmän tai vähemmän pakolla sisään organisaatioon, jonka jäsenten rooliksi jää mukisematta omaksua se osaksi työtään.

Monessa yrityksessä on löydetty osallistaminen ratkaisuksi strategian jalkauttamisen ongelmiin. Valitettavan usein osallistaminen on näennäistä: johto tuo valmiiksi pohditun strategian pöydälle ja alkaa kysyä työntekijöiltä, mitä tämä tarkoittaa teidän työnne kannalta. Joskus tämänkaltainen osallistaminen voikin toimia ja edesauttaa strategian toteutumista. Hyvin usein ihmiset kuitenkin kokevat sen ajanhukaksi kun huomaavat, että näennäisestä osallistumisesta huolimatta heillä ei ole todellisia vaikutusmahdollisuuksia tai -valtaa.

Uusi sukupolvi tuntee olonsa helposti huijatuksi, jos heille yritetään syöttää valmiita ajatuksia. He haluavat olla vaikuttamassa yrityksen suuntaan ja siihen, mitä yhdessä tavoitellaan. Tämä on osa suurempaa työelämän arvomaailman mullistusta, johon liittyy kiinteästi myös työn merkityksellisyys.

Todellinen osallistaminen vaatisi onnistuakseen kokonaista kulttuurin muutosta.

Ei ylhäältä alaspäin vaan yhdessä

Perinteisesti on ajateltu, että organisaation johtoon on valittu ne fiksuimmat ihmiset, jotka ainoina kykenevät katsomaan tarpeeksi pitkälle luodakseen strategian. Ongelmana ei olekaan strategian luominen vaan se, että luotu strategia jää paperille eikä herää eloon käytännössä. Siihen tarvitaan niitä organisaation muitakin fiksuja tyyppejä.

Jokainen organisaatio joutuu itse miettimään, mikä on oikea ja sopiva tapa tehdä strategiatyötä. Ei voida ajatella, että kun strategia on kerran tehty viideksi vuodeksi eteenpäin, sen voi unohtaa odottamaan seuraavaa strategiakautta. Edistymistä pitää tarkkailla koko ajan, ja tarvittaessa on muutettava linjaa.

Yksinkertaisuudessaan strategiatyössä on kyse rohkeudesta tehdä valintoja ja pitää kirkkaana mielessä se, mitä pitkällä aikavälillä tavoitellaan. Johdon haasteeksi jää keksiä, miten ja missä vaiheessa tekijät kannattaa ottaa mukaan pohtimaan yrityksen tulevaisuutta ja tavoitteita.

Strategian tekemisestä pitäisi riisua kaikki siihen liitetty glamour ja jargon. Ylin johto ei voi enää tehdä yksin valintoja siitä, mihin organisaation työssä tulee keskittyä. Jos organisaation eri tasoilla olevat ihmiset haluaa saada puhaltamaan yhteen hiileen ja toimimaan kuten voittajajoukkue, pitää heidän saada kokea, että he voivat aidosti vaikuttaa.

Pitää luoda kulttuuri, jossa ihmiset voivat luottaa siihen, että he voivat esittää mielipiteensä ja olla eri mieltä. Sellainen muutos vaatii paljon aikaa ja paljon keskustelua.

Asiat eivät muutu hetkessä vain siksi, että joku käskee niiden muuttua.